前一阵子，10月份经济数据出炉——居民消费价格指数（CPI）环比上涨0.2%，涨幅比上月扩大0.1个百分点且略高于季节性水平，同比由上月下降0.3%转为上涨0.2%，实现今年以来首次由降转涨；工业生产者出厂价格指数（PPI）环比由上月持平转为上涨0.1%，为年内首次上涨；同比降幅连续3个月收窄，结束了持续下滑的态势。
2024年10月-2025年10月CPI及PPI走势图
（图源国家统计局官网）
尽管经济数据呈现了让人鼓舞的信号，但从消费者或企业经营者的实际体感中，仍未改变目前对市场趋势的预期：社会消费品零售总额从疫情前约8%的年均增速，急速萎缩至3%-4%，而持续收缩的CPI与PPI表现，既反映居民消费的谨慎，也凸显市场供需失衡、供给相对充裕的现状，意味着大部分行业已迈入存量竞争的深水区。
面对外部环境带来的增长压力，品牌迫切需要找到新的增长曲线，许多企业也给出了差异化的破局选择：有的选择发力海外市场，将国内验证成熟的商业模式与运营经验复制到新区域，试图在国际市场打开空间；有的则选择向内探索，主动跳出原先熟悉的典型用户市场，将目光聚焦于曾被忽视的非典型用户群体—— 从他们未被充分满足的需求中挖掘机会，以此开拓新的增长路径，为品牌增长注入新动能。
而这些选择聚焦非典型用户群体的品牌的实践，也逐渐颠覆了人们的传统印象：“非典型用户市场”并非传统认知中需求零散、触达困难的边缘地带，而是聚焦于那些需求未被充分挖掘和满足的消费群体。这些群体的潜在需求，恰恰构成了品牌突破增长瓶颈的关键机会。
因此，在存量市场中主动开拓“非典型用户”市场，已成为了品牌为突破困局、面向未来发展的必然趋势。
从现有到拓新：打破惯性思维
从现有用户群体全面转向以新用户为核心的价值创造体系，其本质是一场覆盖非典型用户类型认知、新旅程旅程构建与服务的系统性战略升级三方面的行动。我们将从新用户、新需求、新触点三个核心维度展开阐述：
1
新用户：
“非典型用户”有何不同？
在各品牌熟知的“现有用户旅程”中，“典型用户画像”往往是贯穿始终的核心。经过长期互动，这类用户的特征、需求与行为路径已形成清晰且可预测的模式。
以这两年火热的学习机市场为例，某学习机品牌早期的成功建立于对“学优生群体”的有效转化——通过精准定位，避开当时市场上泛化的基础辅导赛道，专门服务对学业有更高追求的用户群体。这类用户家庭多集中在一线及新一线城市，家长普遍具备较高学历与消费能力，对孩子的学业期待明确指向 “提分培优、冲刺名校”。针对这一精准需求，它以 “支撑学业拔高目标的智能学习体系”为核心，凭借独特的产品定位快速在细分市场站稳脚跟。
但随着市场发展，一方面，核心的“学优生 + 高净值家庭” 群体需求已被充分挖掘，市场渗透率持续提升，新增用户数量逐渐减少，该细分市场趋于饱和；另一方面，部分品牌跟进类似定位，进一步加剧了赛道竞争压力。仅靠服务这一典型群体，即使是此前的领先者，也难以再实现突破性增长。
面对这一现状，该品牌领先者开始重新审视用户定位。它们选择开拓“学中生” 等新人群，向学习能力偏中等、低层级城市的学生群体，以及有多元学习需求的大众市场渗透，挖掘非典型用户的增长潜力。在服务端，它们根据非典型用户的需求，对内容素材、功能模块进行个性化升级，成功完成了新用户群体的开拓。
这一转向的核心价值，在于帮助该品牌摆脱对单一维度目标群体的依赖，为增长找到新的突破口。但同时，它也对企业提出了全新要求：需要将用户运营的重心，从熟悉的典型群体，全面转移到需求、习惯均具有显著差异的非典型用户群体上。
过去，我们惯于关注典型用户、聚焦庞大且需求统一的市场，本质是为了用标准化产品和成熟渠道快速覆盖用户，从而降低市场调研、产品研发和营销推广的成本与风险。毕竟典型用户群体共性强、需求相对集中，适配一套标准化的产品功能与服务流程即可满足。
而非典型用户的需求则更具个性化、场景化特征——以学习机的消费者为例，他们可能不需要“拔高提分”，而是希望“跟上课堂进度”；可能不关注“名校冲刺”，而是需要“兴趣培养与素养提升”。这些用户不再满足于“通用型”的解决方案，更多需要的是贴合自身具体痛点的差异化产品设计与服务体验。
2
新旅程：
针对非典型用户，重构新触点
过去面向典型用户时，品牌多依赖“标准化触点”以覆盖大众需求，比如统一的线下门店陈列、通用的线上广告内容，品牌无需过多考虑细分场景差异。而非典型用户的需求触发场景更分散、行为习惯也更具特殊性，沿用旧有触点模式往往难以精准触达。
这一点在厨电行业的渠道变化中体现得尤为明显。早年，家装需求集中的典型的新装用户，普遍习惯在装修阶段直奔家装城，“一站式采购”的属性让家装城成为厨电品牌触达新装用户的核心阵地。
但随着消费习惯与市场环境的变化，这一传统触点的价值正在快速弱化：一方面，线上渠道的比价便利性、配送安装一体化服务，大幅冲击了家装城门店的销售功能；另一方面，典型的新装用户需求增长放缓，家装城能触达的增量用户越来越少。
于是某市场领先品牌试图开拓非典型的换装用户群——这类用户的厨电需求不再集中于“装修一次性采购”，更多是需要日常使用中的“换新升级”。他们不会特意为了看厨电跑一趟家装城，反而更倾向于在周末和家人出门逛街、吃饭、娱乐时，顺便走进商场里的门店逛逛。
因此，越来越多厨电品牌开始调整触点布局：将门店从家装城转移到综合商场，门店设计也从“单纯陈列产品”转向“场景化体验”，契合了非典型用户“随手逛、轻松看”的消费习惯，实现了更自然的需求触达。
在“非典型用户”的战役中，我们需要的正是这样更多更深入、更细分的接触可能——不再局限于传统旅程的“触点”，而是通过深入生活体验场景、开拓附近服务，让触点融入非典型用户的日常，在解决用户实际问题的过程中，完成有效连接。
3
新服务：
让体验显性化，让服务更核心
在传统服务逻辑中，服务多是典型用户旅程的“补充环节”——比如产品的售后客服，产品的维修、安装、调试人员。服务本身不直接参与价值创造，更像是保障用户使用的“附属品”。
但如今品牌已无法在产品本身上有绝对领先的优势，这就要求品牌为自己打造新的差异化，让优质的体验显性化，让服务从传统的补充角色转变为商业模式规划的核心一环，成为打造新增长引擎的关键力量。
蔚来正是将服务升级为核心业务板块的典型代表。传统车企多将售后视作“简单的附属品”，而蔚来彻底重构了汽车服务的逻辑。蔚来打出专属slogan——“有蔚来车的地方。就有蔚来服务”。提供集维保、车美、检测于一体的一站式售后服务中心已经覆盖全国近200个城市。一键维保、24小时上们补胎，随叫随到的日常代驾......蔚来让服务本身成为了品牌的护城河。
图源蔚来官网
相较于传统企业将服务作为成本模块，蔚来服务板块的收入列为“其他销售额”，2024 年全年收入75亿元，占总营收的11.4%，其中第四季度达22亿元，同比增长为33.8%；这一增长趋势在2025年进一步加速：Q1、Q2的同比增速分别达37.2%、62.6%。
收入增长背后，是服务结构的多元升级—— 既有随用户保有量提升而来的零部件销售、售后服务等基础业务增量，也包含能源解决方案、对外技术服务等创新业务的贡献。这套服务体系不仅做出了蔚来与其他汽车品牌的差异化，更通过服务体验增强了用户粘性，给了用户购买，以至于推荐的理由。
在非典型用户的服务旅程中，服务创新本身就是打造差异化、构建竞争优势的关键所在。一方面，品牌可通过深化体验，针对非典型用户的多元需求构建分层分类的服务体系，让不同场景、不同痛点的用户都能获得适配的服务；另一方面，也能通过创新服务模式，跳出基础功能服务的局限，向解决用户深层需求、满足情感诉求的方向延伸—— 比如化解非典型用户的决策顾虑、贴合其日常使用习惯提供便捷支持。
这种服务升级，不仅能让服务成为连接非典型用户的核心纽带，更能形成独特的差异化价值，最终实现从服务现有典型用户到覆盖非典型新用户的价值跃迁，成为品牌在非典型市场的核心竞争力。
结语
打破惯性，看见非典型用户
在存量时代，非典型用户并非“难啃的硬骨头”，而是充满增长潜力的新空间。对品牌而言，突破增长瓶颈的第一步，就是打破对“典型市场”的认知惯性——跳出长期以来对“需求统一、路径清晰”的典型用户的依赖，摒弃“用标准化产品覆盖大众”的固有思维，真正走进非典型用户的消费场景：去读懂他们“将就使用”背后的顾虑，去挖掘那些未被传统方案满足的真实痛点，用专业服务化解信任壁垒，用便捷体验促成决策。
如上图所示，完成从现有用户旅程向非典型用户旅程的过渡，需要打破运营的惯性模式，完成体验的深化与创新。
对于非典型用户，服务不会再是 “产品的附属”，而是品牌跳出统一触点和流程的惯性，进行“体验模式的延伸”、“新体验场景的构建”。这些行动都需要围绕非典型用户的消费场景、特殊习惯去构建场景化的品牌服务新生态。每一处服务体验的优化，都是对运营惯性的突破 。
非典型用户与典型用户，看似需求、行为差异显著，但本质上都是“渴望被精准满足”的消费者。品牌之所以觉得非典型市场难开拓，往往是因为被过往服务典型用户的惯性困住——习惯了用成熟经验判断需求，习惯了用固定路径触达用户，习惯了用标准化模式创造价值。
而真正能打开非典型市场大门的关键，正是看见非典型用户的潜在价值后，通过服务与体验的创新和深化持续打破这些惯性，在存在非典型市场的新战场里，找到实现长效增长的核心密码。
