赢在存量时代：四步打造企业可持续增长战略

增长是企业永恒的议题，进入竞争激烈的存量时代后，外部增长红利逐渐消失，几乎所有企业的增长重心和注意力都需要转到“内部增长能力”。如何在不确定性中建立确定性的增长逻辑，保持良性、持续的增长？这是企业探索增长战略的核心。

企业在体验管理方面面临的挑战，不在于方法论或工具不足，而在于缺乏管理层支持和公司体系的土壤或机制。

关于如何在存量时代创造出一套良性、可持续的增长战略，beBit合伙人、《客户资本》的作者Caesar有话说：

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为何而战——存量市场中，企业为何而战？

客户资本三角由客户的路径层、客户的模式层和客户的机制层构成，中心就是vision跟mission——我们的愿景跟目标。

Caesar：我很难想象，现在哪家企业没在愿景里写“以客户为中心”，但更重要的是把它写成具体目标后，大家的重视程度才会真正提升。这个目标就是北极星：不管这个目标是NPS、费力度、满意度，甚至说用运营指标，例如说续订率都可以。

拿Costco来说，今天的会员数或会员续订数就是它的北极星指标，透过这个它就知道自己做得好不好。会员数够多、续订率够高，尽管外部经济有一定的周期起伏，但revenue就在那儿。把客户目标架在顶层，就是整个客户资本三角的中心。

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如何实现——实现可持续、高品质的增长的路径是什么？

我们要将客户的目标转化为具体可以实施的一些路径，需要我们率先去认清客户的现状是什么？用客户的视角来去理解企业经营的一些现状是怎么样？未来规划应该是什么样？

Caesar：客户资本三角的第一个层次是路径层。你要去支撑你的目标愿景，你一定要有具体的举措跟做法，我叫它所谓的战略路径——该怎么去做。

许多企业会将NPS（净推荐值）作为衡量用户体验的核心指标，但常陷入“分数高、业务不涨”的困境。这是因为NPS作为一个宏观数值，无法直接指引日常经营动作。为解决这一问题，我们提出了一个新的落地方法——“用户战役”。

用户战役是围绕NPS落地的经营闭环。它要求企业先锁定一类目标用户，再为其设定为唯一的经营级指标，并配套可执行的业务动作，通过该指标的改善反向带动NPS提升。

Caesar：根据目标用户的不同，用户战役可以分为三类：

（1）补漏水：针对已产生负面体验、已流失或即将流失的用户，核心在于解决现有痛点，例如降低退货率、减少差评。

（2）盘死水：针对态度中立、缺乏推荐意愿的用户，重点是挖掘并传递产品的核心亮点或独特价值，促使其转化为忠实推荐者。

（3）引活水：针对过去未关注或被视为“非典型”的新用户群体，目标是找到新的增长机会。

配合“客户旅程地图”工具，企业能够获得全程的“客户视角”，识别优势与劣势，并将用户战役与不同的客户战略路径结合起来，使现况与目标有效契合，形成可执行的新战略，从而指导资源分配，推动体验管理与业务增长在同一链条上闭环。

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如何升级——实现可持续、高品质的增长的路径是什么？

当整个商业模式中的客户浓度在降低，每一家企业有没有办法做进一步的突破？模式层中探讨了三种可能的商业模式上的创新思路。

Caesar：第一种所谓的订阅制，就是把一次付费变成了多次付费。你今天的产品不好、服务不好，我这期订完，下一期我就不订了。我就不会再跟你有任何的商业关系，所以会倒逼着产品每一期的东西都得做的有效、有价值。今天用户才会有一个续约的动力。

Caesar：第二种模式就是付费会员制。我觉得它比订阅制更极致。订阅制是用户用过、感受到价值之后，每一期再续费；而付费会员制的价值要高到——用户甚至还没拿到你的产品，就愿意先付一笔钱给你预付。

像Costco、山姆这样的企业，会员费往往是年度付费，甚至在用户还没真正消费之前，就已经完成了大额的资金锁定。付费会员制的本质是先用极高的价值获取用户的长期承诺，再用持续的体验和服务锁住他们的时间与注意力。

Caesar：第三个就是服务产品化。大家普遍认为服务永远是成本。但如果只靠一条线维系客户，关系就弱；只靠单一产品，关系说断就断。所以我提出“服务产品化”的想法，把服务做成矩阵。例如保险公司几千万客户，把洗车券、加油券当成成本核销，核销率低就赚钱——我认为这个思路反了。手握上亿客户，就该集采代驾券，平台低价卖出，把成本转变为收益。车险一年才见一次，生活服务能天天见，这样才能让触点变为长线。我认为一个公司应该往这地方去思考，有没有更多跟客户能够建立起不是一次性买卖的机会。

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如何保障——如何保障企业良性的、持续的增长机制？

企业的一把手或者是高管，必须要关注或是密切的管理企业如何做好客户服务、客户体验。就这是固化的一种变革。

Caesar：机制层的核心是反向管理：通过客户投诉或客户声音（VoC）来反向驱动内部优化。体验管理和以用户为中心的理念，本质上是反企业惯性的。传统组织架构中，大多数岗位与用户几乎零接触，天然缺乏用户视角，所以需要建立一个反向机制。

在组织中建立起反向机制，首先要有全域用户洞察，建立跨越部门视角，从整体了解用户需求与体验；其次是管理层需要跨部门资源贯通能力，推动跨部门协作并形成闭环的能力。最后最核心的是，就是要结合企业特性，去建立一个反向管理机制。

反向管理机制的价值，在于让本不以用户为出发点的组织，真正把用户声音融入日常运营；至于它能发挥多大效果，最后还是取决于企业的特性、决心与执行力。