“Resilience（韧性)“，这个词从疫情之后，即成为企业管理课堂以及各大投资机构在企业价值评估的关键能力之一——”韧性公司”指的是能够扛住各种风险和不确定性影响的公司，它们能比竞争对手更快从困境中复原。
经历美国制裁的严峻挑战后，华为生动的演绎了其中精髓，实现一次引人注目的回归。10月22日晚，在原生鸿蒙之夜暨华为全场景新品发布会上，我国首个自主可控的国产移动操作系统——华为原生鸿蒙操作系统（HarmonyOS NEXT）正式发布，这也是继苹果iOS和安卓系统后，全球第三大移动操作系统。华为终端BG CEO、智能汽车解决方案BU董事长余承东称，鸿蒙操作系统在中国市场份额已稳居第二，超越了苹果的iOS系统。
在系统升级的同时，华为在手机芯片的研发上也成功克服了芯片制裁带来的困境。通过持续的研发和创新，华为推出了搭载自主研发的麒麟9000S芯片的Mate 60系列，从而实现了市场份额的逆袭，Mate 60系列超百万的销量助力华为在2024年第一季度结束了长达13个季度的沉寂，重新夺回中国区市场份额第一的地位。而华为近月来也在新品发布上不断发力，9月8日，备受期待的Mate XT 非凡大师系列三折叠屏手机开启预订，11月18日，Mate 70系列产品在开启预定当天即超过百万的预约人数。
华为Mate系列、三折叠屏手机的推出伴随着原生鸿蒙号角的吹响，是华为在面对外部挑战和市场变化后，展现出的强劲复苏和创新实力的有力证明。据Counterpoint的最新研报，2024年Q3华为手机保持了强劲反弹态势，帮助该品牌在低基数上实现30%的同比增长，中国智能手机市场占有率排名从芯片制裁后的第六提升至第二，市占率从4%提升至16.4%，与市场第一vivo仅差2.8% ，重回市场的第一梯队。
华为Mate系列发布预热
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华为持续成功的信仰
华为的复兴之旅，不仅仅得益于其在研发领域的深厚积累，更关键的是其整套管理体系对客户需求的深刻理解和高度重视。余承东说过 “华为成功的秘诀就三个字，不是KPI，而是NPS。”
早在2016年，华为便专门编写了《以客户为中心——华为公司业务管理纲要》，对三十年来华为最重要的核心价值观和最有效的管理理念进行了系统的梳理和总结。在华为以客户为中心的1.0版本中，其核心理念是快速响应客户需求，确保产品质量、服务和运作成本的优化，以此赢得客户的信任。而2.0版本的升级，不仅满足客户的当前需求和潜在需求，更是通过华为对行业的深刻理解，为客户提供全面的解决方案、领先的产品服务，甚至是代运营、代维护服务，与客户深度绑定，共同促进客户的可持续高速发展。为此，华为在全球布局了价值数万亿美元的网络设备，其基本原则是将所有的流程、组织和经营管理体系建设都以客户为中心，对标客户、贴近客户、匹配客户。在华为业务流程设计中，通过“横向拉通”和“纵向集成”的策略，打通了部门间的沟通壁垒，实现了从高层决策到基层执行的高效协同，形成了一体化运作体系。这种高度协同的一体化运作模式极大地提升了华为的业务效率，使其能够更快地响应市场变化，更好地满足客户需求，从而显著提高了客户满意度。
不只是华为，对成功的商业巨头而言，无论企业处于何种发展阶段，对客户需求的关注始终是其核心战略的一环。抖音电商以后起之秀之资切入激烈的电商竞争，除了携带其短视频生态圈庞大的流量基础外，客户体验更是其电商从建立开始围绕的经营信条——通过长期坚持全局NPS（净推荐值）的实践，深化了用户参与度，来推动平台的持续增长和成功；抖音电商总裁魏雯雯认为做差异化增量价值之前，要先想清楚“价值是什么”，要用什么样的北极星指标来刻画价值，把价值落地，而得到的答案即是“全局化NPS。“阿里巴巴在陷入增长乏力的低迷期后，其集团联合创始人蔡崇信反思公司发展过程，提出通过重视客户体验，重新矫正其战略方向；在一次专访里他明确指出，“在过去的几年里，我们开始内部审视和自我反思时，才开始知道阿里落后了，这是因为我们忘记了我们真正的客户是谁。”亚马逊的经营表现一直保持着稳步上升的发展势头，其根本在于创始人Jeff Bezos提出的“Day 1”哲学，强调每天都要像创业第一天那样运营企业，将 “以客户为中心”理念发挥到了极致；这种以客户为中心的原则，帮助亚马逊在《财富》杂志的“世界最受赞赏公司”排名中连续多年稳居前三，市值更是在2024年6月首次突破了2万亿美元。
亚马逊“飞轮理论”
由此可见，不论企业处于什么样的增长周期，以“客户为中心”的重要性不言而喻；但不幸的是，对很多企业管理层而言，客户体验是一种昂贵的“好东西”，很多人一听到要在客户体验上投资就会打退堂鼓。
在传统商业实践中，许多企业虽然将以“客户为中心”奉为圭臬，但实际上往往将其视为一种空洞的口号，而非实际行动的指南。由于担心成本的增加而难以看到直接的商业回报，这种观念上的错位导致企业在客户体验投资上犹豫不决。然而，通过观察华为的成功路径，我们可以发现以“客户为中心”不仅仅是一种价值观念，更是一种切实可行的商业模式。这些企业通过具体的策略和行动，将客户体验融入到产品和服务的每一个环节，从而建立了差异化的竞争优势。
为了解决投入产出难以量化的问题，笔者基于NPS商业价值模型提出了客户价值的计算逻辑，旨在将客户价值的抽象概念转化为可量化的数据，为企业提供一套衡量和评估客户关系投资回报的实用工具。
02
如何计算客户价值---NPS商业模型
客户价值的计算是企业评估其客户关系的重要手段，它涉及到客户忠诚度、情感偏好以及它们对企业经济效益的影响。在这个过程中，NPS的商业价值计算公式成为了企业决策的重要工具。它帮助企业量化客户关系改善对商业价值的具体影响，使企业能够更精确地评估和优化其客户关系管理策略。
NPS（净推荐值）是衡量客户忠诚度的重要指标，它通过区分贬损者（NPS≤6）、中立者(NPS=7~8)和推荐者(NPS≥9)来评估客户对企业的态度。NPS的商业价值在于，通过改善客户的情感偏好，企业能够减少经济损失并实现销售额的全面增长：通过优化客户体验、增强客户服务和提供高质量的产品，企业可以有效地促进客户态度的积极转变，从而将更多的客户从贬损者或中立者转变为品牌的忠实推荐者，这一过程将直接推动企业收入的增长和市场份额的扩大，创造经济效益。
要分析客户价值，首先需要了解该市场的客户体验格局：以厨电行业为例，受房地产周期影响，厨电购置需求近几年陷入低迷，是个标准的存量市场；相较于保护性较强的行业，贬损者的比例偏高，企业往往着重于差评管理，厨电行业在开放的市场竞争催化下，贬损者的比例已所剩无几，行业领先者更看重推荐者的塑造。我们可以通过一组数据变化来窥见两者的差异，对于一家厨电行业的领军企业来说，若将50%的贬损者转变为中立者，可实现5.7%的收益增长；而将50%的中立者转变为推荐者，则能带来高达15.1%的收益提升，两者之间存在近3倍的显著差距。
某厨电企业贬损者、中立者、推荐者占比
在进一步剖析NPS驱动销售额增长的因素时，我们可以将其拆解成三大部分——分别是交叉销售数量的增加、口碑效应的增强以及复购概率的提高。以交叉销售数量的增长为例，探索中立消费者转变为品牌推荐者时可能带来的增长潜力，我们构建了一个具体的计算模型来模拟这一转变：想象一下，一位消费者正准备装修他的厨房，他对购买烟灶产品有迫切的需求，根据PChouse厨电消费者调查报告显示，74%的消费者倾向于购买成套的厨电产品，也就是说绝大部分消费者对于厨电商品的需求并不单一。如果这位消费者对品牌持中立态度，他可能只会更换核心的抽油烟机或灶台，而不会考虑同一品牌的其他产品，如洗碗机或蒸烤机等；然而，同样的场景在推荐者身上则大不相同，这些消费者对品牌有着深厚的信任和强烈的推荐意愿，在原先的购买需求下，他们会因为对品牌的忠诚和满意度，更倾向于购买同一品牌的洗碗机、蒸烤机等相关成套厨电产品。这种品牌忠诚度的提高，极大地增加了交叉销售的可能性，从而带动了总消费金额的显著上升；根据调研抽样统计，推荐者与中立者在交叉销售可能性百分比上平均相差9.8%，且推荐者平均会额外购买1.42件产品；基于此我们可以总结公式“交叉销售百分比 × 购买件数 × 产品均价”，来量化中立者到推荐者身份转变在交叉销售上的增益。这种方法同样适用于评估口碑影响和复购概率的价值，企业可以利用这种量化方法，明确NPS（净推荐值）提升对商业价值的具体影响，进而更有针对性地制定客户体验管理策略。
NPS商业模型
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NPS商业模型的底层逻辑---构建客户资本
在NPS商业模型中，其底层逻辑由复购概率、交叉销售、口碑影响三个核心维度所构成：
复购概率：客户对企业的忠诚度和满意度驱动他们进行重复购买，这种复购行为直接为企业创造持续的收入流。如果客户复购概率过低，就像希腊神话中推巨石上山的西西弗斯一般，不论企业如何努力，最后都将坠落。
交叉销售：通过向现有客户推广和销售其他产品或服务，企业能够实现交叉销售，这不仅增加了客户的消费额，也拓宽了企业的收入来源。这项指标进一步反映既有客户对企业依存与喜好的强度，来判断企业是否拥有足够的黏性来有效扩大既有客户的钱包份额。
口碑影响：现有客户的积极推荐是获取新客户的重要途径，客户口碑价值是追踪企业因为既有客户“推荐”而取得的收入，用来评估企业可持续造“新血”的能力。
从管理视角而言，上述三个维度可以视为因为客户情感偏好提升所创造的经济效益——“客户资本”；相较于损益表中呈现的财务数据，客户资本的概念帮助企业更深入地理解企业业绩增值背后的构成：财务数据主要关注利润，反映企业当期的经营成果，而客户资本呈现的则是财务数字背后的“品质”，侧重于展现客户价值及其影响因素，一定程度反应企业未来增长的可持续性，也就是我们文章开头所提到的“韧性“。因此，若当企业将客户资本视为衡量和沟通其长期价值的核心指标，不仅仅能推动企业回报的持续增长，更有助于与资本市场建立正向的沟通桥梁。
财务数据vs客户资本
客户体验的投资在资本市场上的收益是经过时间验证的。根据美国咨询公司Watermark对美国上市公司在资本市场表现分析显示，擅长客户体验价值经营的企业，其13年中（2007-2019）的累计资本回报率较大盘指数（S&P500指数）高出将近108%，相较不擅长客户体验的企业差异高达3.4倍。净推荐值（NPS）之父弗雷德•赖克哈尔德（Fred Reichheld）的研究也获得类似的结果，将受客户最喜爱公司的资本市场表现做成一个加权指数，并追踪该指数在2011-2020年期间的表现，弗雷德指数（FREDSI）的增长幅度是大盘的2.8倍。
2024年，Qualtrics开展的一项全球客户体验投资回报率研究，通过对超过28,400名消费者的深入调查，进一步揭示了客户满意度与企业经济效益之间的直接联系。在该研究中，消费者被邀请对20个不同行业的最近体验进行评分，并对他们在体验后对品牌的信任度、推荐意愿以及购买更多产品的可能性进行了评估。研究结果清晰地表明，客户体验的满意度与消费者的信任、推荐意愿以及购买更多产品的可能性之间存在着显著的正相关性。这些发现强调了客户体验在推动企业增长和资本市场成功中的关键作用，证实了投资于客户体验从长期来看是能获得显著回报的。
客户体验满意度交叉分析
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客户资本三角---以“客户为中心”的管理体系
由此可见，以“客户为中心”的管理范式在商业价值和资本市场价值的实现上展现出了巨大的发展潜力，不仅能够为企业带来直接的经济效益，还能够在更深层次上促进企业的持续增长和市场竞争力。当我们通过客户资本对良性利润的衡量形成了标准后，企业需要一套管理体系来建立起通往阁楼的阶梯，为此我们提出客户资本三角（Customer Capital Triangle）则可协助企业有计划地达成“良性利润”的增长管理。客户资本三角由四个模块构成：在客户资本三角的核心，企业需要明确客户使命与客户目标，作为客户价值的北极星指标与企业行为 的圭臬，客户使命作为客户资本三角的战略取势点，决定了战略的高度，又作为客户三角体系的一致性校准点，起到贯穿整套系统的作用。沿着客户北极星指标，企业需要进一步回答“如何实现”“如何升级”以及“如何保障”三个关键问题。
1. 如何实现：在明确了客户使命和目标之后，企业需要制定战略路径来实现这些目标。哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）认为，战略规划就是企业进行经营取舍并有效配置资源的过程。
2. 如何升级：企业需要探索如何通过商业模式的改变来最大化客户价值。这可能包括改变现有客户的对价关系，或者建立以客户资产为核心的增长重构。例如，通过订阅制、会员制或服务产品化等方式，企业可以与客户建立更长期、更灵活的商业关系。
3. 如何保障：每一个战略的落地与实现都离不开“人”，而对一群人行为的干预便离不开“管理”。为了确保客户价值的持续增长，企业需要建立反向驱动的管理机制，这种机制能够从客户的角度出发，通过流程、组织和系统来固化组织能力。这有助于企业保持对市场和消费者的敏感度，来保障客户使命与战略目标的实现。
客户资本三角
值得一提的是，客户价值经营最终还是需要回到企业的信仰与文化，以“客户为中心”的成功有赖于企业高层的以身作则，并将客户文化能够渗透到一线员工的日常工作之中。华为的文化并非仅仅通过宣传或培训来弘扬，而是在持续的考核过程中逐渐培养和内化的。华为的文化考核采用的是关键事件法，这种方法不依赖于主管的主观评分，而是通过具体的关键事件来评估员工是否展现出了积极的态度和行为。这种方法要求员工对每一个事件都保持高度的责任心和敬业精神。至今，这种文化考核机制在华为已经实施了十二年，每个季度都会定期进行，从未间断。从公司高层到基层员工，每个人都受到同样的考核标准，确保了文化的一致性和执行力。
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总结
在当今的商业环境中，注重客户体验已经成为企业实现可持续增长和提升市场竞争力的关键。华为的复兴之路证明了以“客户为中心“的商业模式的有效性，华为通过不断创新和优化客户体验，成功地将客户满意度转化为企业的经济效益。
通过引入NPS价值模型我们得以量化这一商业模式切实带来的商业价值，将客户体验战略的成果具象化，无论是理论研究的深入探讨还是企业实际的NPS调研数据，我们都清晰地观察到客户体验对企业带来的显著投资回报。不仅帮助企业更直观地理解客户资本的价值，还为企业提供了一种评估和优化客户关系管理策略的有效手段。
为了更好的用好客户资本，企业需要借助客户资本三角模型来规划和构建实现长期增长的路径，为其搭建起通往成功的阶梯，真正将以”客户为中心”的方法论化为实际行动的指南，进而为企业在激烈的存量市场竞争中赢得持久优势，带领企业穿越市场与行业的周期。
