2024年8月8日，中国汽车流通协会乘用车市场信息联席分会发布的最新数据显示，7月份新能源乘用车的零售销量达到了87.8万辆，渗透率突破50%大关，达到51.1%，销量首次超过了传统燃油车。根据乘联会公布的最新2025年1月数据显示，新能源车零售渗透率较去年同期上升9个百分点，与此同时传统车零售市场则同比下降了24%，两者形成了鲜明的对比。这一历史性的飞跃不仅彰显着清洁能源引领的时代到来，更是一场中国汽车行业的大洗牌。在此大环境背景下，传统汽车制造商也在加速其转型步伐：沃尔沃、菲亚特等品牌早在2019年就已宣布将停止销售燃油车；紧接着，捷豹、路虎等企业在2020年也纷纷宣布将研发重心转移到新能源汽车上；2024年8月14日，通用中国作为一家在本地拥有超过90年历史的老牌汽车企业，也宣布正在考虑通过裁员与向电动汽车转型的策略来应对持续下滑的销量。
乘用车最新市场信息
中国汽车流通协会新能源分会秘书长章弘认为，“从全球碳达峰、碳中和的趋势来讲，新能源汽车应当是汽车产业的终极目标。”新能源车对传统燃油车的替代效应并非一蹴而就，其发展是多种因素交织作用的成果：新能源汽车的颠覆式创新，是在政策与技术的双重驱动下，带来了“换道超车”机遇。
一般而言，驱动颠覆式创新的模式有以下四种：政策法规驱动、市场需求驱动、技术发展驱动以及商业形式驱动。汽车行业的颠覆式创新离不开政策法规的大力支持。2024年5月底，新能源汽车市场再度迎来政策利好，国务院印发《2024－2025年节能降碳行动方案》，其中提出，逐步取消各地新能源汽车购买限制，落实便利新能源汽车通行等支持政策。政府在政策上的明确支持，配合财政上的巨额投入，为新能源汽车产业化进程提供了坚实的基础。这些举措包括大力投资充电基础设施、为购车者提供补贴等，累计投入资金超过100亿元，快速实现新能源电车产业从起步到腾飞的华丽转变。
除了外部政策的帮扶，动力电池技术的发展则为实现价值创造的主要来源；新能源汽车逐渐从初期的研发设计阶段，过渡到商业化应用的成熟阶段，打破了传统燃油车的市场规则；新能源汽车以更低的使用成本和全智能化的驾驶体验，为消费者提供了前所未有的便利与舒适。伴随着“电比油低”的口号，以及大众对环境保护和能源效率的关注，这不仅拉动新能源车市场需求的进一步扩张，也促成了产业质的飞跃。
中国颠覆性创新典型模型
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产业主导转向竞争主导:大浪淘去市场疲态初现
然而，政策的扶持并非一成不变。随着新能源汽车的入局者不断增多，产业主导的政策也逐渐转向竞争主导。2015年之前，新能源汽车市场处于“风口阶段”，政策的大力扶持使得每辆通过审核的新能源汽车能够获得高达10.64万元的补贴，而到了2019年，这一数字下降到了5.7万元，政府正在通过补贴退坡等方式推动产业实现自我强化。
补贴退坡成为汽车行业发展的一个重要转折点，在这个过程中，市场的主导作用日益凸显。如下图所示，随着市场增长速率放缓，新能源汽车市场经历了从“风口阶段”到“价格竞争阶段”的过度，企业为了争夺市场份额，开始采取降价策略。特斯拉、比亚迪等行业内的领军企业率先降价，引发了一场激烈的价格战。自2024年1季度起，新年伊始，多家企业宣布降价促销，这场价格战的火焰愈演愈烈，价格竞争进入了白热化阶段。
然而，价格战并非长久之计，它往往导致企业利润下降，进而影响到研发投入和技术创新，最终可能导致企业陷入同质化竞争的恶性循环。价格战会淘汰一批劣质产品生产商及短期利益谋求者，经过价格战的洗礼，能够生存并壮大的企业将进入一个全新的竞争阶段——“价值竞争阶段”，不再仅仅依靠价格竞争，而是通过创新和差异化来构建自身的竞争优势，这包括重视品牌建设、技术创新、服务提升等方面，以形成自己的“护城河”，在激烈的市场竞争中保持领先地位。
理想汽车董事长李想表示：“压力肯定大，这个行业压力最大的一点是头部两个企业都能打价格战，这在其他行业里是看不到的。”因而在这一背景下，企业如何在价格战中突围，找寻到实现颠覆性创新成功的关键，是各大车企急需思考的议题。
市场演进的5个阶段
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颠覆性创新成功的底层基础：客户洞察
哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中深刻地揭示了一个现象：一些杰出的企业之所以失败，往往依赖于它们长期建立的客户关系和市场地位，这种依赖性使他们局限于优化现有产品和服务，也在一定程度上限制了它们适应新兴技术和市场需求的能力，而忽视了那些最初被既有客户所忽略的突破性技术；相比之下，市场新进入者由于不受历史包袱的束缚，它们更能够看到那些尚未被充分挖掘的潜在市场和不断变化的客户需求，更加灵活地构建客户价值网络，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。
在创新赛道中，重新挖掘与塑造企业与客户之间的关系已经成为推动创新和保持竞争优势的关键。正如现代管理学之父彼得·德鲁克所言，客户是企业生存和发展的基础，失去了客户，企业就失去了生存的条件：客户想要买的是什么？他认为有价值的是什么，对企业才有重要的意义；它决定什么成就企业，企业生产什么，企业是否会兴盛起来。这也就是客户第一思想，只有当你为客户提供有价值的东西，他才会为此买单。
对于企业而言，要想在市场竞争中生存和发展，就必须围绕“客户”这个核心，客户反馈对于企业改进产品和服务至关重要，但企业如果过于专注于过去的客户需求，可能会牺牲其创新能力，导致无法有效开拓新市场，从而错失宝贵的发展机会。
在众多造车新势力中，小米和蔚来分别以不同的模式来重新构建企业与车主之间的关系，颠覆传统汽车行业的价值网络。小米SU7的横空出世，迅速赢得了市场的青睐，上市仅230天就已完成10万辆新车下线，更是在2025年的1月稳居新势力车型榜首，销量超第二名50%；蔚来则以其卓越的用户服务和品牌价值，赢得了消费者的高度认可，2024年前三个季度在中国30万元以上的纯电汽车市场稳居第一
03
小米：极致性价比的产品力
小米深知，在汽车与消费电子领域中，产品表现的好坏是建立客户价值最直观的驱动力，也是客户对企业整体感知的根本：“极致性价比“是小米在互联网时代，创造其与客户关系网络的杀手锏。小米的“极致性价比”策略并不单纯依靠低价，而是反应了其高效的供应链管理，加之小米熟稔互联网渠道的高浓度信息沟通，来稳定的实现爆品打造。
在技术密集且竞争激烈的新能源汽车行业中，小米通过前瞻性的布局和深入的行业参与，展现了其对供应链管理的深刻理解：小米的投资触角延伸至汽车产业链的每一个关键环节，不仅覆盖了关键技术和产品领域，更包括了具有巨大潜力的初创企业，据不完全统计，小米已投资近百家汽车供应链上下游企业，通过与全球顶尖硬件供应商建立稳固的合作关系，小米确保了零部件的高质量和卓越性能，也基于这样的深度合作关系，供应链伙伴为小米创造更大的成本优势，如同集团总裁卢伟冰所言，小米的供应商合作伙伴为其提供的成本不是这个量级的出货，而是更大的量级，因为他们看好小米。在小米公布的2024年Q3财报中，小米的毛利率达17.1%，超越特斯拉（16.4%）和极氪（15.7%），而如此高毛利率的背后自然离不开小米强势供应链管理能力所释放的成本效益。小米通过一个可持续、高效能的供应链生态系统，支撑其成为低价与高性能并存的“性价比之王”。
小米产业链合作公司
另一方面，许多企业在庞杂的供应链与销售体系中，信息传递的链路常常出现显著的断层，导致优秀的产品概念无法很好的传递给终端客户，市场仅仅感知到“极致性价比“中最直接的低价，而关键的产品价值无从有效体现。
为了确保产品沟通的信息浓度，小米不仅在供应链上深耕细作，更在用户需求与沟通上精准发力；创始人雷军很早就意识到要实现长销的爆品，需要最大化既定价格上产品的价值感知：单一爆品必须满足四个关键特征-----单款、精品、海量、长周期。基于这一理念，小米投入三年时间，专注于一个SKU的精心打磨，推出了小米SU7——一款集高性能、长续航和美学设计于一体的生态科技轿车。小米SU7直击用户对新能源车最关心的几个痛点，以“最好看，最好开，最智能”作为其市场定位和目标口号，迅速吸引了市场的广泛关注。
小米su7的目标口号
小米SU7的成功除了实现单款精品之外离不开的是小米对互联网思维的深刻理解和运用，让品牌力、营销力和产品力三者合一，真正连接起产品和用户。雷军在年度演讲中正式发布了SU7，这次演讲不仅是一个新品推介，更是一个品牌故事的讲述。通过将产品性能融入故事之中，雷军巧妙地弱化了商业推广的色彩，达到品牌和营销的统一，也通过自己的造车之路让用户看到了产品背后的品牌价值。#雷军年度演讲#在社交媒体上引发了巨大反响，微博单日阅读量高达7.6亿，抖音直播间观看人数1,500W+，视频号观看人数持续达到10W+，这一连串的数字不仅代表了信息传播的广度，更是小米与消费者进行有效沟通、传递品牌价值的有力证明。
04
蔚来：提升服务体验成为核心秘密武器
与小米“高性价比”的产品力不同，蔚来的关键路径在于“服务体验”。蔚来创始人李斌在曾采访中表示，“以前讲高端，你只需要在一个领域，产品就行了，但是今天不行，产品、服务、社区都得行，在智能汽车时代，‘高端’这两个字肯定要重新定义”。“产品+服务+社区”的组合并不少见，但蔚来的秘密武器在于，不管是产品还是服务抑或是社区，都要做到差异化竞争，也就是要围绕着提升体验进行。
在存量竞争市场中，服务内涵不再是原来的服务，它更加向前延展，覆盖在整个客户旅程中，关注长期连接关系的维护，成为客户价值创造与差异化竞争的核心路径之一。这里的服务内涵指的是企业为了实现客户价值而做的一系列举措，包含为了支持并提升产品能力所提供的基础服务，也包含在核心旅程外衍生的增值服务，其中增值服务并非仅限于传统认知中的实体奖励或是会员体系，更多是植入客户旅程中提升客户感知的行为。而在这两方面，蔚来可谓都做到了尽善尽美。
在基础服务方面，蔚来汽车以其卓越的售后服务在业界树立了新的标杆。其"服务无忧"计划为客户提供了全方位的售后体验，涵盖了保险代办、代理索赔、维修保养等一系列贴心服务。这一服务计划不仅保障了客户的日常用车需求，更在紧急情况下展现出蔚来对客户承诺的坚守。今年春节假期有车主的ET5在福建莆田南日岛上爆胎。由于岛上轮胎店春节闭店，车主只能联系蔚来帮忙去处理。蔚来迅速响应，道服专员驾驶移动服务车，在经历了3个多小时的排队等待和1个多小时的海上旅程后，成功上岛为用户解决了爆胎问题。尽管出岛时因轮渡排队时间过长，专员不得不在岛上多等一天，但蔚来的这种"高规格"补能服务，不仅让车主在假期期间出行无忧，更赢得了广泛的赞誉。即便是传统豪华品牌BBA的车主，也对蔚来的这种服务表示出了极大的羡慕。
在蔚来精心构筑的生态系统中，增值服务不仅是一系列权益的叠加，更是一种生活方式的延伸。蔚来通过五大载体构建车主身份认同：NIO House作为线下空间，为车主提供了一个专属的社交和休闲场所，蔚来App的线上空间则让车主无论身在何处，都能随时与品牌和其他车主保持紧密联系。NIO Life周边品牌进一步扩展了蔚来的生活哲学，将高品质的生活美学带给每一位用户。一年一度的NIO Day不仅是蔚来车主的盛会，更是一种文化和价值观的传递。而蔚来的积分体系，则是社区活力的催化剂，它鼓励用户参与到品牌建设中来，通过互动和贡献获得实实在在的回报, 对于蔚来值最高的用户，他们将获得进入EP Club的荣誉，与蔚来创始人李斌同在一个微信群。
蔚来服务项目图
蔚来通过实际行动，证明了它在客户服务上的承诺不止是一句口号，而是一种深入骨髓的服务理念。这种车企与用户之间直接、真诚的相处方式也给蔚来带来了实质性的收益，根据2024年Q3财报数据显示，蔚来的服务收入在总营收中的占比达到了10.6%，与去年同期相比，增长了近20%。
蔚来服务销售占比
然而这种耗费人力物力的“服务体验”发展路径是否有效以及是否能够持续，市场中不乏有很多质疑的声音，特别是在蔚来推出面向20万级市场的第二品牌——"ONVO乐道"之后，与其一贯的高端市场定位背道而驰，消费者们不禁开始怀疑，这是否意味着蔚来将转向价格竞争。
笔者认为蔚来选择价格下沉，并不意味着它将放弃重服务体验的发展路径，参与价格战。相反，"乐道"品牌“便宜大碗”的产品策略，可以看作是蔚来在特定发展阶段的产物，它在帮助蔚来分摊高额的前期研发成本方面发挥着重要作用。通过"乐道"品牌，蔚来能够在低价位市场拥有足够的产品线参与竞争，同时降低整体造车成本，为提供更优质的服务创造更多空间。这种策略不仅与蔚来高端市场的定位并不矛盾，反而是一种长远发展的必然选择。能够让蔚来在保持高端市场竞争力的同时，拓展更广阔的市场空间，实现可持续创新发展。
小米通过极致性价比的产品力发展客户，而蔚来则通过全面的服务体验建立客户忠诚度，看似是两个战略布局的平行线，实则我们可以发现其中存在的共性，那就是掌握客户的需求并将其转化为特有的商业模式。
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企业家精神与目标管理，系统化打造客户能力
小米和蔚来成功的商业模式背后，除了明确的战略方向之外，还必须有坚实的保障来支撑其客户能力的稳定发展，而这种保障根植于企业全方位的系统性支持。笔者从客户资本三角（Customer Capital Triangle）理论的宏观视角审视，我们能够洞察到，以客户为核心的成长模式必须穿越一个连贯的、多层次的发展轨迹。这一轨迹始于对"如何实现"的策略探索，进而在"如何升级"的创新迭代中深化，最终在"如何保障"的持续优化中稳固。通过这样的发展轨迹，企业不仅能够实现短期的成功，更能在竞争激烈的市场中保持长期的竞争力和生命力。
客户资本三角
企业系统化支持背后最坚强的后盾之一便是创始人“知行合一“的精神。小米的雷军和蔚来的李斌，作为企业愿景的引领者以及实践者都深谙其道，以自己的方式践行这一理念，成为其”以客户为中心“发展模式最坚固的保障。
小米的客户使命是打造好的产品，与用户做朋友。这一使命的贯彻体现在雷军对汽车制造的执着追求中以及他亲力亲为的每一个细节之中。在小米公司的地下车库里，他亲自试驾了超过170辆车，三年如一日，记录下20多万字的笔记和资料。从炎炎夏日高达50度的吐鲁番夏测，到寒风凛冽、气温低至零下三四十度的黑河冬测，每一个造车的关键环节，都留下了雷军的身影，为了更好的理解汽车，他还去学习赛车拿下赛照，他对汽车制造的深刻理解和不懈追求，为小米汽车的诞生奠定了坚实的基础，也激励着小米各个部门齐心协力，心往一处使，打造出用户满意的好产品。
而蔚来的客户使命得以积极贯彻，更多得益于蔚来的目标管理体系；彼得·德鲁克在其名著《管理的实践》一书中提出了“目标管理”的概念，书中提到：“目标是方向、是分配任务的基础、是动员企业资源和能力以实现未来的手段。” 建立客户目标体系就是要有效打破企业内部壁垒，重新在企业机器中导入客户视角的思考，将客户使命融入企业日常运行之中，对企业行为提出有效指引。蔚来摒弃传统财务指标，转而将用户满意度作为衡量工作成效的标准。在许多企业仍过度强调数字目标的达成时，蔚来却洞察到，真正的客户价值，远不止于表面的数字。李斌曾明确指出：“没有满意度解决不了的销量，所以我们把用户满意度放得非常高。”蔚来的VAU目标管理模式——Vision（愿景）、Action（行动）、Upgrade（升级迭代）——始终将用户满意度置于高管目标管理的首位。这种自上而下的重视，确保了每一位一线员工都能深刻理解，公司对满意度的承诺，不是空洞的口号，而是深植于企业文化之中的行动准则和客户使命的体现。蔚来以用户满意度为核心，具象化了“以客户为中心”的客户使命，在经营理念上实现了与客户价值的深度融合，引领企业向着更高的目标不断前行。
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总结
沃顿商学院教授乔治·戴伊（George Days）曾提出将“客户”作为连接外部与内部战略的转化点，把增长的核心放在不断发展、保持客户关系上，并上升到客户忠诚以锁定其终身价值，从而实现企业目标；在小米和蔚来的发展历程中，客户始终是他们破局之路的关键词。
在颠覆性创新的征途上，单纯的技术创新已不再是企业在新阶段飞跃的充分条件。随着新能源汽车技术的普及和市场的发展，企业面临的挑战是如何在产业政策由扶持转向竞争的背景下，实现从规模扩张到质量提升的深刻转变。当市场风口的喧嚣落幕，企业必须认识到，实现真正的颠覆性创新，关键在于深入理解和满足客户需求。
小米和蔚来的成功故事不是统一的范本，它们之间的差异恰恰体现了各自独特的企业个性和战略选择。然而，当我们透过表象探究本质，不难发现它们的共同之处——都将自身优势转化为满足客户需求的商业模式。无论是小米的"与用户交朋友"，还是蔚来的"为用户创造愉悦生活方式"，这些价值观背后，是对客户需求深刻洞察和满足的不懈追求，这也正是推动他们实现颠覆性创新的动力源泉。
在广阔的创新赛道上，企业必须遵循的原则是：在颠覆旧有市场的同时，避免自身被市场变革所淘汰。这要求企业不仅要有勇气颠覆传统，更要有智慧在变革中找到立足点，确保在创新的浪潮中稳健前行，持续为客户创造价值，实现企业的长期发展和行业的持续领先。
