NPS导入系列 | 方法论:打造客户中心的企业文化


不知道大家有没有以下的经验:打客服电话却被转接好几次,最后问题还是没有解决?车险快要到期,不断接到保险公司电话,强迫推销自家的车险商品?到车商使用售后服务,业务冷漠以对,询问新车又殷勤地端茶问候?

客户思维在国内成为显学,企业经营层人人高喊客户至上、客户第一,然而,实际上将这样的思维纳入经营体系,并贯彻在业务运营中的企业却寥寥无几。如同上述的例子,企业经营层对员工的考核指标若未有相应的调整,仍然单纯与业绩或利润挂勾,等同于指示员工以达到业绩为优先,结果将造成客户反感,客户中心流于口号。

 

经营者的谬误

获利是企业存续所必需的生命线,却不该成为企业经营的目的,如同奥姆龙(OMRON Corporation)创始人立石一真先生说过:「对公司而言,利润如同空气。如果没有空气,人就无法存活,不过,没有人是为了呼吸空气而活的。」相信大家都认同这一番话,然而,业绩或利润等财务指标更易量化,经营者为了推动企业运营和成长,一不小心就会将手段与目的对调过来,这当中潜藏着很大的谬误。

在商业上,收益可以有两种截然不同的色彩,亦即「良性利润」及「恶性利润」。良性利润就是企业解决客户问题,使客户由衷感谢企业而打从心底愿意支付相应的报酬;恶性利润则是客户因某个既定理由必须购买,但缺乏认同感,只能心不甘情不愿的支付该报酬,举例来说,“现在立刻签约就享优惠”这类夺走客户思考能力的强迫推销,或是“提前解约将支付双倍的租金”这类仰赖繁杂且不合理的解约手续而迫使客户留下消费购买的手段,都属于恶性利润。

 

 

假如只顾着追求财务指标,企业经营者或员工就会在不自觉间把触角延伸至恶性利润,短期或许能够带来营收,长期下来,企业终将面临客户流失以及营收下滑的困境,企业要贯彻客户中心思维,就应该极大化良性利润,且自上到下从经营指标到管理制度都必须采取相同的态度,如此一来才能够真正落地客户中心思维在运营当中。

 

四个步骤导入NPS战略

近年来,越来越多的企业逐步采用「NPS(净推荐值, Net Promoter Score)战略」来驱动客户中心的思维创新,这里的NPS并非如同大家所认为的只是一个满意度或忠诚度指标,而是一个能够动态监测各客户接触点的反馈机制,为企业形成以客户为核心的体验优化闭环,创造并累积忠诚客户。

搭建NPS战略需要长时间计划并实践,一般来说,自初次导入到形成一个以客户为核心的企业文化,将会经历四大阶段:

 

1. 规划阶段:

对于首次导入NPS的企业而言,最重要的行动应是“诊断现况并定义问题的优先层级”,目的是通盘理解各业务的表现情况,并于关键业务中找到创新机会点,以利未来制定客户体验战略。

2. POC(概念验证)阶段:

进入第二阶段,企业的行动将是“执行短期的客户体验战略”,目的是以Quick Win为目标,验证NPS的可行性及效果,以获得企业管理层、相关部门的认可,树立执行团队的信心。

3. 固化阶段:

当短期战略奏效,企业对NPS有一定程度地认同后,应该“将NPS系统纳为运营体系的一环”,目的是强化NPS的影响力。

4. 深化阶段:

至此企业已经创造出一定数量的忠诚客户,但是即便建立系统,也有了推动部门,若员工没有热情,或是高层没有响应,恐怕再多的计划也终将沦为昙花一现,因此进入最后一个阶段,重点是“将NPS理念渗透入企业内部”,形成自上到下以NPS为主导的企业文化。

 

NPS战略最佳实践案例:One To Say Yes!多伦多道明银行

总公司设在加拿大多伦多的多伦多道明银行(Toronto-Dominion Bank, 简称TD Bank)于1855年成立,拥有超过2,300万客户,约2,500间分行,自2001年到2016年的15年之间净利润成长了超过4倍,名列包含美国在内的北美地区十大银行之一。TD Bank标榜「America’s Most Convenient Bank」,其极为重视客户体验的经营方式相当出名,在客户忠诚度调查中总是名列前茅,能够受到客户爱戴的关键正是“客户导向的价值观与制度”,不只是口号,而且通过NPS战略实践。以下藉由NPS战略导入规划的四大阶段分析TD Bank的成功之道:

图片来源: TD Bank

1. 规划阶段:

该公司发现在互联网趋势的影响下,客户行为逐步改变,有将近70%的交易通过线上渠道进行,规划跨渠道的客户体验成为当务之急,因此结合市调公司及线上行为追踪工具展开客户调研,搜集跨部门、跨业务的客户信息,包含交易行为、与业务的互动及回馈等等,刻画出从购买、消费到回馈的完整体验地图。

 

2. POC阶段

以优化跨渠道客户体验为目标,该公司成立了一个名为「Art of the possible 」的工作坊,通过此工作坊,发想障碍点的解决方案或是创新的可能性。

在短期的客户体验优化项目中,该公司区分出两种目标人群,第一种是倾向使用线上渠道完成所有金融服务的人群,这个人群对价格敏感、对品牌忠诚度不高、愿意尝新,第二种是除了部分简单的金融服务,仍倾向造访线下网点完成金融服务的人群。明确目标人群后,该公司利用工作坊发想痛点的解决方案,以品牌的既有优势搭配互联网的新兴技术,设计出满足目标人群需求的跨渠道服务,并以转化率衡量客户体验各阶段优化后的表现。

 

3. 固化阶段

为了将客户体验思维注入银行全体,该公司独创类似于NPS的「CWI(Customer Wow Index)」系统,意思是让客户感动而发出“Wow(表示感动的感叹词)”的声音,为了确保每一个员工都可以将CWI应用在每日的工作中,该公司以此取代业绩或利润等财务指标,考核从CEO到前线的所有员工。

 

4. 深化阶段

该公司有句标语是这样说的:「1 to say yes, 2 to say no」,原意是要员工无论如何先说办的到,所呈现的价值观即是质疑多数银行过度重视守规,面对客户要求总是立刻拒绝的作法,并期许每个员工真诚地倾听客户,才能成为对客户而言便利性最高的金融机构。

除此之外,该公司还鼓励每一个员工在工作中创造属于自己的Wow Story,也就是让客户感动、喜悦的行为,这些故事都会被存放在公司的资料库内,定期与全体员工分享。所谓的感动故事,可能是“在雨天为没带伞的客户撑伞,送他到停车场上车”等,目的是藉由分享让员工产生共鸣,知道不只是他或她一个人在为客户努力着。

 

让口号成为现实

从以上的具体事例便可看出,落实客户中心思维必须仰赖全体人员的行动,因此经营层在高喊客户至上的同时,应该有所意识的将此思维纳入经营及管理。NPS战略作为客户体验监测机制,能够有效的驱动企业组织实现客户中心变革,通过四阶段为企业形塑以客户为中心的企业文化,长久下来,员工将以服务客户为己任,客户将受到感动而产生忠诚,持续的消费及购买,最终形成企业、员工及客户三赢的局面。