NPS导入系列 | 如何建立以客户为中心的企业文化?


NPS体验管理体系是一套系统性工程,需要长时间搭建,落地客户中心运营及转型战略。然而,市场上不少企业在经过一两次的优化行动后,便将自己定位为客户导向企业,事实却是仅有少数高层以及体验部门人员保有此思维,多数员工在参与不足或是不愿改变等因素下往往置身事外,长久下来制定好的运营与管理机制难以落实,更遑论转型。

 

 

对于企业来说,要能够长期推动体验优化项目,创造更多的忠诚客户,最重要的是支持整个体验管理机制运行的根基,亦即企业文化。当全体员工都明白公司重视客户导向的价值观,并且肯定客户体验的意义时,创造客户忠诚的行动才能够持续进行下去,因此,进到深化阶段,除了实现并落地搭建好的体验管理机制,企业还需要将客户中心的思维渗透到组织及文化当中。接下来将解说形成文化所需的3大步骤及具体作法。

 

第一步:将NPS纳入经营体系

转型为客户经营企业的过程,有许多工作必须持续进行,例如定性定量调研、忠诚度指标与收益性分析、体验地图的建构、改善活动的优先级排序以及组织人员的职能分配等等,假如没有专门负责的单位及人员,这些工作迟早会停摆,因此,推动企业文化的第一步便是建立跨部门的客户体验(CX)管理团队,定期进行NPS的追踪和分析,探讨新的优化项目。

 

 

此外,美国有越来越多的企业设置CCO(Chief Customer Officer)一职,道理就跟九十年代随着信息技术重要性提升,众多企业纷纷设置CIO一样。在不景气的时代,既有客户才是最大的成长基础, CCO在公司内部的角色如同客户代言人,在管理层做出经营决策时,提供足以信赖的客户观点,并负责订立客户策略,带领客户体验团队创造客户忠诚及效益,遂成为企业不可或缺的职位。

总是在美国NPS排行榜上名列前茅的金融机构USAA就设有CCO一职。即便该机构的客户体验已有相当高的水平,2010年就任CCO的韦恩皮卡克仍在上任后展开一连串改革,包含重新改组客户服务组织。过去USAA按照产品类别设置客户服务窗口,如车险、储蓄、医疗保险等等,假如客户面临搬家或离婚等生活改变,就得为了变更合约而打电话给各个窗口,不只花时间也给客户带来极大的精神负担,韦恩皮卡克为此打破部门之间的高墙,以客户金融商品及生活场景需求优先,将客户服务组织改由统一的窗口负责,成功提升了USAA客户满意度。

除了设置CX专门团队及COO一职,为了确保组织及团队能够将规划好的体验落实在日常业务中,下一步企业多半会将NPS导入经营指标,与部门KPI连结。为了避免产生舞弊的情况,在结果之上建议应同时考核过程与点子本身,例如「具体做了什么活动?」「客户忠诚度因此增加了多少?」,让员工在自己所主导或参与的活动中感觉到价值,而愿意自主地投入。

 

第二步:鼓励高层参与

一间企业在蜕变为客户导向的转型过程中,经常会牵涉到组织改造或是需要跨部门动员,这时候若没有经营层的支持,活动多半是昙花一现后继无力,企业高层的热衷参与将是活动能否持续下去的关键。因此,体验管理团队在推动活动前,要先向高层证明「提升忠诚度收益就会增加」这项根本命题,举例来说,可以将试行的速赢项目成果汇整起来与高层分享,或是以高层为对象举办工作坊,过程中播放调研时的客户心声,让他们体会到自己的认知与客户感受之间的落差,产生动机去参与、投入。

 

 

把高层拉进来一同参与之后,还必须向全体员工展示,才能够产生加乘效果。具体的做法有更改公司理念、行动方针、向公司发布讯息,另外管理层也可以亲自到门市或客服中心等现场实际了解客户,不只能有效地向员工展示决心,管理层在实际了解客户的真实状况后,也会更有同理心及共鸣感,将客户体验价值融入经营决策之中。

以澳洲最大的电信服务公司─澳大利亚电信为例,起初这家公司饱受消费者批评,当地的报纸还写过《我们为何最讨厌澳大利亚电信》这样的专栏。要从这种状态转型为客户导向的企业并不容易,该公司不仅建立专门的体验部门,更在执行长的积极参与下实行各种措施,其中一个成效显着的做法就是「经营团队的现场体验」,执行长以下的董事群要接受数小时的客服培训,结束之后就立即到客服中心接听电话,连财务长等高阶主管也不例外,这样一个小小的行动,不仅让客服人员感受到自己的价值,也让高层在最前线亲身感受客户心声,而将客户体验的改善视为己任,促使该公司走向客户经营的企业文化。

 

第三步:全体员工的分享

有了高层参与,接下来就要与全体员工分享忠诚度提升的必要性及具体事例,目的是加深员工理解,使他们对客户忠诚度的提升及体验优化行动产生共识。在这个步骤中,比起不断倡导客户导向的经营理念及价值观,在员工之间分享创造客户忠诚的具体事例或故事,可以产生理解、加深印象,一次又一次下来,便容易产生认同,最后在组织中形成文化。

举例来说,日本物流巨头雅玛多运输一直以来坚持「服务为先利益为后」理念,不仅高层以身作则带头做起,更将货运司机工作日常中发生的真实故事,例如「记得那天用跑的送货,结果还是被客户斥责:『怎么这么慢!』,这时有个小女孩从后面跑出来为自己说话:『妈妈,刚刚雅玛多叔叔用跑的过来耶』,看到这么小的孩子感受到自己的努力,心里实在很高兴」,或是「在母亲节这天把花送到客户手上,听到客户说『这是我儿子第一次送我的礼物』这个瞬间深深感受到我们的工作其实是运送真心」等等工作现场的片段制成「感动体验影片」,作为全体员工培训的一环,不只带来临场感,更能加速渗透公司理念到每一个员工心中。

当员工逐渐形成客户中心思维时,接下来可能遇到的问题是不知道怎么做,因此最后一步就是提供机会让员工学习相应的技术与知识,好让活动持续地向下扎根。例如举办工作坊分享客户忠诚策略、设计思维(design thinking)方法论等等,或是开放所有员工参与客户调查,藉由观察客户使用产品的行为及意见,产生同理心,不论是产品开发还是日常业务,对于从客户角度出发思考都有所帮助。

 

文化的改变助力客户导向转型的实现

当企业内部每一个人都能够以客户为优先,由衷地为客户解决问题,给客户最好的服务和体验,那么即便没有太多的规范或是考核机制,客户仍然会因为感动、温暖和惊喜,而愿意再回来,如同家喻户晓的火锅店海底捞就是一个最佳例证,客户服务的精神自创始人到店员深植在每一个人心中,才能够发展至今成为市场上的客户经营典范。

因此,在搭建NPS体验管理机制的过程中,有了完善的体验蓝图及追踪监测系统之后,不要忘了落地并运营这一整套体系的仍然是人,最终企业能否实践客户导向经营,并藉由客户忠诚获得长期成长,关键就在于建立一个以客户为中心的企业文化。