体验战略系列(二):创新自诊断开始


某领先精品业者近年遇到顾客严重流失的问题,针对此问题公司内部出现许多不同的声音,营销部门当中有人提出「应面向高端顾客推出更精致化的实体店服务」,有人认为「应随着时代改变瞄准年轻人」,同时,前线客服单位则反应「顾客常抱怨送货速度太慢」,销售人员则表示是因为「会员优惠不够吸睛」...等。

面对大大小小不等的议题,有些需要创新有些则待优化,有些涉及公司整体战略有些只需要相关部门处理,最大的难题是究竟何者为造成顾客流失的真正原因,没有具参考性的分析协助判断,该业者管理层对于该如何解决毫无方向。

我们发现市场上不少企业都曾经遇过相同状况,原因在于顾客的期待跟企业提供的体验之间出现落差,但企业往往不知道是哪一个环节出了问题,导致无法对症下药采取有效行动。

针对企业痛点,我们提出全新的体验战略框架(完整体验战略框架文章请点这里),自诊断分析到创新落地,强调在创新产品/服务或是设计理想体验前,应首先通过诊断分析厘清问题所在,才能有效定义创新机会点及改善优化空间。接下来这一篇文章将以三个重点说明诊断分析闭环的五大步骤:

 

【步骤一】定义目标:厘清自己要什么?

每一家企业在市场上的定位和发展状况皆不太相同,依据不同的商业目标,体验蓝图的侧重点也会有所不同,建议企业在开始制作体验蓝图前应厘清商业目标。

通过企业的产品生命周期框架,我们可以将企业发展分成四个阶段,不同阶段的企业面临的商业目标从创新、获客、留客到转型,各有不同;据此影响了体验蓝图的侧重点,包含从0到1的价值主张创新,1到60的体验蓝图打造,60-100的体验蓝图优化,至重新定位的价值主张重塑,如下图。

 

 

根据目前在市场上的定位及发展,确立商业目标及体验蓝图的侧重方向,而不是跟着风口或是竞争者,才可以确保创新/优化举措符合企业所需,带来实质的成效。

【步骤二至四】理解现况:厘清自己现阶段的表现怎么样?

确立商业目标后,可以借助「体验蓝图〈Experience Blueprint〉」梳理目标客群现阶段的体验状况。如下图,体验蓝图由场景、顾客需求及体验要素组成,建议使用定性方法探讨并解构顾客的完整样貌,盘点出基于顾客实际行为及经验的全触点体验,再结合定量方法左证,以绘制出现阶段完整的体验蓝图。

以台湾市场项目为示例

值得探讨的是,体验要素,也就是所谓影响整体体验的驱动因子,亦有层级之分,根据顾客从表象到本质的需求,体验要素有三种层次,如下图,分别是言语、行为及内心价值观,越表象的需求波动将越大,反之则趋向稳定。根据不同商业目标,需要探究的深度也有所不同,追求短期速赢可着重于表层,如依据客诉抱怨、不满展开行动,以治病为例,就是脚痛医脚、头痛医头的道理;至于中长期优化或是创新则须深入本质,如顾客期待、核心价值,据此打造理想体验才是根本之道,如同治病,找到真正的病症所在再对症下药,才是治愈的良方。

至此大家可能会产生的疑问是,为什么我们谈体验蓝图〈Experience Blueprint〉而不是用户旅程〈Customer Journey〉?

随着顾客体验发展,传统用户旅程,以线性方式探讨用户行为,已经不适用于互连网时代。当前,顾客行为走向场景化、碎片化、复杂化,消费旅程各阶段的行为经常是反复、非连贯的,以线上购物为例,顾客不一定看到广告才有购衣欲望,可能是在其他渠道看到网红的衣着推荐,又或者是在购买机票时想到要添购旅行时穿的衣服,此外,现今顾客可能是在拿到货后才作考虑或评估,不喜欢就退货,不像过去一样是先考虑才购买,顾客的行为已经随着互联网化更加难以预测。

因此,体验蓝图自用户旅程地图延伸,加入「场景」及「体验要素」的概念,场景不是线性串连,而是相互贯穿,自全局思考盘点自产品使用到服务体验的所有细节,更能够全方面挖掘顾客的需求与行为,适合作为服务流程优化或是创新执行的工具。

 

【步骤五】议题优先排序:如何展开行动?

厘清体验现况后,是否有so what是实现创新或是优化至关重要的一步,我们建议通过两大量化工具Kano及NPS模型鉴别何者应优先解决、何者应创新,以作为下一阶段体验战略定位的输入,以下将简要说明两大量化工具的做法及使用时机:

  • Kano模型

将顾客对于产品/服务/渠道等体验的需求分为三种属性:

  1. 基础型:用户对产品/服务的基本要求,是用户认为产品/服务“没有不行,但体验再好也不会大幅提升体验感”的属性或功能
  2. 期望型:顾客的满意状况与需求的满足程度成比例关系,并不是“必须”的产品属性或服务行为
  3. 兴奋型:不会被顾客过分期望的需求,但一旦被满足,顾客表现出的满意状况也非常高

根据企业的商业目标,KANO模型协助我们将待优化的体验進行优先排序,常见以下两种路径:

  1. 创新为目标:针对刚进入成长期的企业,首在创造兴奋型功能让顾客感到Wow,达到获客目的,适合采用基础→兴奋→期望型的实施顺序
  2. 优化为目标:针对步入成长期后期甚至是成熟期的企业,因为早期大众已经获取,目标为留客而非获客,这时候应稳扎稳打,适合侧重期望型需求,应选择基础→期望→兴奋型的实施顺序

 

  • Analytical NPS模型

NPS模型奠基于NPS指标,也被称为顾客净推荐值,是一种计量某顾客是否会向其他人推荐某个公司、产品或服务可能性的指数。传统的NPS模型中,常见有Relationship NPS及Transactional NPS,其中,Relationship NPS为评价企业与顾客关系所设计,目的是进行体验迭代优化;Transactional NPS则是为了解顾客对于某次经验的意见与评价,举例来说,在顾客购买后的24小时内寄出问卷调查满意度,若发现有不满,可立即采取行动。

除了上述两种目的, 倍比拓(beBit)認為在战略规划层级还有更重要的全局诊断阶段,用于协助企业站在制高点,自全局理解哪些体验要素对顾客更加关键,以分配资源、制定战略,做为优化体验蓝图的诊断分析工具,此步骤我们称之为「Analytical NPS」,此模型侧重在找出影響NPS分数高低的要素,以及各要素在整体体验中所占的权重。

在诊断分析闭环中,我们运用Analytical NPS概念,结合体验蓝图中的体验要素,利用二维分析定义各体验要素在象限上的位置,根据其重要性及急迫性展开相对应的措施及业务排程,如下图。落于右边两个象限的是与NPS指标高度相关的要素,右下方当前顾客满意度较差的,亟需优先改造,右上方已经有较高满意度者,可以继续优化,突破客户期待;至于左方与NPS相关度较低者,优化的重要性低,在运营排程中可以忽略或者降低优先度。

回到开头的精品业案例,为了协助该公司管理层探究顾客不满及流失现象背后真正的因素,我们采用Analytical NPS模型排序议题的优先顺序,发现多数人所认为的「实体店服务是否再走向精致化」、「不够年轻化」、「送货速度太慢」、「会员优惠不够吸睛」...等,都不是主要原因,反而是「能否提供新颖、创意、与众不同的点子,启发时尚穿搭灵感」此要素落在上图急需优先处理的第四象限。

此洞察让该业者明确问题所在,比起做一些不痛不痒的物流體驗提昇、或打折优惠,当务之急是正视顾客对该品牌时尚先锋的期待,重塑品牌价值,找回时尚指标的地位。

总结

回到体验战略的核心,从顾客视角先理解当前体验的缺口以及机会空间,据以思考企业的战略方向。而本文提供企业一个思考框架,协助企业检验当前顾客体验状况,并排定议题的优先顺序,做为战略拟定的输入。

截至目前,我们都是从顾客视角的Outside-in角度检视机会,下一篇将介绍Inside-out的创新落地闭环,以形塑企业价值主张为主轴,说明如何结合顾客、企业及市场需求形塑价值主张,进而设计理想体验蓝图,规划产品/服务设计及营销模式甚至到组织的整体运营体系。

 

 

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